毫無疑問，渠道的電商化改造，是所有品牌企業(yè)抹不開的命題。對于靠渠道起家的眾多中國品牌來說，實踐O2O的最大難題就是利益分配，到底要怎樣分配利潤才能調(diào)動所有人的積極性?

且看一個建材行業(yè)O2O實踐者的心路分享：

傳統(tǒng)企業(yè)要想做好O2O，在實際操作中有兩大關(guān)卡：“利益分配”和“項目推廣”，其中，最難最難的一關(guān)是，如何妥善處理線上線下之間的關(guān)系，如何分配利益?

020必須找到一個符合多方的利益分配機(jī)制，包括：消費者、品牌商、分銷商，以及行業(yè)相關(guān)從業(yè)者。(本文基于建材行業(yè)分析)

說到利益分配，必須先說行業(yè)經(jīng)營模式，再說經(jīng)營成本，才有權(quán)力說利益分配。

先說說模式：業(yè)界人士大都知道，由于多數(shù)品牌商需要借助和整合分銷商的資金、人脈資源，來快速打開和占有市場，所以不低于90%的建材企業(yè)都采用二級或三級渠道分銷模式。

再算算成本：一個終端分銷商(俗稱加盟商)投資一個稍有規(guī)模的品牌建材店，馬上成為百萬“負(fù)翁”。

房租、轉(zhuǎn)讓費、裝修費(不止是新開張,還有接踵而至的品牌形象更新)、貨款、周轉(zhuǎn)資金、雙重人工成本(員工實得+保險)、各類稅負(fù)，再加上水電費、通信、物流等雜費,各項累加可達(dá)百萬之巨。

問：分銷商用100萬換到了什么?

答：換來了一個品牌專賣店，同時獲得一個不可侵犯重要權(quán)力：指定“地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)”!指定地區(qū)品牌獨家經(jīng)營權(quán)，從法律的層面保障了投資人在本地區(qū)潛在的利益。

再談利益分配：利益分配不是簡單談分錢，而是如何保障分銷商潛在利益。

B2C的全球直銷模式和C2C模式的隨意跨區(qū)銷售，都造成商家間違約經(jīng)營的法律問題，品牌商侵犯了分銷商的“地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)”，分銷商之間相互侵犯“地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)”，因而產(chǎn)生了嚴(yán)重的利益沖突，分銷商潛在利益無法保障。

所以，一個優(yōu)秀的020模式首先要保證：消費群的歸屬權(quán)和商家銷售交易權(quán)。

我們看看目前存在的一些方案，能否妥善解決利益問題：

有商家提出解決方案，各地的銷售訂單均由品牌商全國統(tǒng)一發(fā)貨，然后品牌商與消費者歸屬地分銷商分紅，暨此保障地區(qū)分銷商的利益。

乍一看好辦法，業(yè)界從此有救! 細(xì)算算嚇一跳，使用這套方案品牌商得有多大氣? 你算算看：

1：貨，品牌商的；

2：發(fā)貨的人工成本，品牌商的；

3：貨品倉儲維護(hù)成本，品牌商的；

4：倉儲場地成本，品牌商的；

5：發(fā)貨的運費成本，品牌商的；

6：售后服務(wù)成本，品牌商的；

7：電商平臺入駐費用，品牌商的；

8：商品資料信息的處理維護(hù)，品牌商的；

9：商品在線推廣成本，品牌商的；

10：開展020業(yè)務(wù)品牌商備貨占用的資金和可能產(chǎn)生的負(fù)債利息，品牌商的；

11：020項目品牌商貨品儲備產(chǎn)生的庫存，還是品牌商的!

所謂020項目中的所有成本費用、經(jīng)營風(fēng)險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧!贊一個!

明眼人都清楚了，這個方案是個假命題。

想想看，品牌商分多少利潤給分銷商?分銷商分的比例多了品牌商不干，虧錢!分銷商分的比例少了，分銷商不干，同樣虧錢!

分銷商拿巨資撐著一個店面，養(yǎng)著一幫人，同樣有成本。無論發(fā)不發(fā)貨，只要太陽從東邊升起來，分銷商的成本一樣像水往外流。

分銷商直接銷售發(fā)貨獲得的利潤，肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于由品牌商銷售發(fā)貨，然后扣除自身費用后的分紅。

只要先照顧了品牌商的成本，就不可能照顧分銷商的成本，由于兩邊都有龐大費用，所以這個利益分配的平衡點根本不存在。品牌商分的幾個小錢只夠買個糖，分銷商會陪著玩?

不符合分銷商利益，行不通!

利益分配問題先放放，慢慢商量?反正還沒有銷售，再換個問題?

品牌商統(tǒng)一發(fā)貨，說明商品展示推廣都在品牌商的官網(wǎng)，那新的問題出來了，商品線上如何定價?莫要簡單的說，線上線下同貨同價。

作為建材人誰不知道，大多數(shù)品牌相同的款式在不同的地區(qū)實際售價是不一樣的。所謂的全國統(tǒng)一售價那只是個騙局，全國指導(dǎo)價(吊牌價)是各地區(qū)銷售上限，沒有下限。說得難聽點，那個吊牌價是用來讓消費者知道他占了多少便宜，或者是用來計算分銷商該付多少進(jìn)貨款的基數(shù)。

由于不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)消費能力、品牌認(rèn)可度、天氣變化、銷售季節(jié)差異、面料色彩喜好、體型尺碼匹配度、銷售走勢、地區(qū)店鋪庫存量等多種因素，品牌貨品在全國統(tǒng)一售價是不可能的。一個相同款式在全國可能會出現(xiàn)幾十近百個線下售價，請問：您的線上到底同步線下哪個地區(qū)的價格?

同步吊牌價?在線統(tǒng)一用吊牌價來銷售?OK沒問題，所有的分銷商都不反對了，支持!

但是有意義嗎?消費者在當(dāng)?shù)仄渌放贫寄苜I到和你類似的貨品，有些地區(qū)實體店已經(jīng)有相當(dāng)優(yōu)惠的銷售折扣了。消費者為什么要哭著喊著，舍近求遠(yuǎn)去買你的原價商品?還要花時間等，還面臨售后不方便等問題，憑啥陪你玩?

事實已經(jīng)證明，除了處理品牌商庫存的特價貨，原價銷售的產(chǎn)品線上存在的價值遠(yuǎn)大于實際經(jīng)營的價值，品牌是無奈之舉，是先給自己安慰“我在做電商”，然后給自己借口“競爭大銷售不好，重在參與吧”!

不符合消費者利益，行不通!

既然店鋪有的貨沒法賣，品牌商只好把過季庫存拿出來賣!要么單獨弄幾個款在線上賣!

那還叫020嗎?這個做法對線下的店鋪有一毛錢的關(guān)系和支持嗎?沒有支持也就罷了，還要自相殘殺，內(nèi)部沖擊。品牌商在線處理的庫存貨品，部分分銷商也有，品牌用線上低價和在線銷售權(quán)生生的搶分銷商的客源和生意。

就算是單獨拿幾個分銷商沒有的款來銷，品牌商好像更加不厚道，各地的分銷商花巨資用實體店的高級格局在給品牌打廣告，你在線上用低價款直接搶終端客源，搶分銷商錢!

更大的一個負(fù)面印象是，品牌在做官網(wǎng)銷售，分銷商心理不平衡，你可以做我們?yōu)槭裁床豢梢裕既ヌ詫毺幚碡?，多亂呀!既損害品牌線下零售體系統(tǒng)利益又損害品牌形象。

深入的看這個模式的本質(zhì)，原本就不是020，變了味的B2C罷了，線下店鋪不能受益，同時還要被品牌商變相沖擊!

建材行業(yè)大多采用的都是期貨制。這意味著每個銷售季節(jié)來臨之前，分銷商已經(jīng)按預(yù)計的季度銷售量把貨品全面屯集在自己店內(nèi)了。如果線上的訂單由品牌商統(tǒng)一發(fā)貨，就會出現(xiàn)一件很可怕的事情：

品牌商截取部分地區(qū)分銷商客流，直接產(chǎn)生交易后廠家發(fā)貨，這個錯位的商品供應(yīng)流對分銷商是致命的打擊，真正的雞飛蛋打。

一邊是分銷商的客流減少了，另一邊是店鋪貨品庫存又加大了。業(yè)績掉了不談，由廠家直接發(fā)貨了，分銷商向廠家進(jìn)的貨品銷不出去壓在店里，這個庫存算誰的?

退回品牌商可能性不大!不退貨，那品牌商分的錢，能抵消店鋪貨品庫存和分銷商自主銷售原本應(yīng)得的銷售利潤總合嗎?前面有分析過，肯定不能!

品牌商給分銷商的分紅只能是象征性的，因為貨品和所有的成本全是品牌商的!那分銷商就悲催了!

不符合品牌商、分銷商、消費者多方利益，行不通!

還有第二條方案，廠家和經(jīng)銷商組合發(fā)貨，是否能夠很好的完成品牌商的O2O大計呢?

如果以上兩種方案都走不通，企業(yè)到底如何才能解決O2O的最核心的利益分配問題呢?